全方位深層次改革激發(fā)活力提高效率，廣東電網(wǎng)“電靚大灣區(qū)”

 

近年來，廣東電網(wǎng)公司堅決貫徹黨中央國務院重大決策，落實南方電網(wǎng)公司工作部署，企業(yè)管理水平穩(wěn)步提升，公司核心競爭力不斷增強，2021年獲評國務院國資委國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動標桿企業(yè)。公司全方位深層次推進改革創(chuàng)新工作，打基礎、優(yōu)配置、強管理、重激勵，充分激發(fā)隊伍活力動力，提升企業(yè)效益效率。公司科技創(chuàng)新成果豐碩，牽頭完成6項國家重點研發(fā)計劃，擁有發(fā)明專利比“十二五”期末翻兩番；打造電力體制改革樣板，建成全國首個涵蓋中長期與現(xiàn)貨的電力市場交易體系；國企改革取得關鍵突破，所屬子企業(yè)能源發(fā)展公司、南網(wǎng)科技公司分別入選國家“雙百行動”“科改示范行動”，改革經(jīng)驗入選國資委改革案例集；三項制度改革走深走實，推動人力資源管理體系全面變革。

 

 

 

廣東電網(wǎng)公司牽頭完成6項國家重點研發(fā)計劃，擁有發(fā)明專利比“十二五”期末翻兩番

 

打基礎，縱深推進公司治理

 

廣東電網(wǎng)公司聚焦解決改革重點難點問題，站在更加根本、更加系統(tǒng)和更加長遠的角度來謀劃和推動改革工作。

 

優(yōu)化企業(yè)治理機制。有力推動各級子企業(yè)實現(xiàn)董事會應建盡建、配齊配強，全面落實董事會職權，在南方電網(wǎng)公司系統(tǒng)內率先推行專職董事監(jiān)事管理模式，強化對出資企業(yè)的管理。堅持好干部“二十字”標準，甄別具有豐富工作經(jīng)歷和治企經(jīng)驗的高素質管理人才，先后選派來自工程、電力、營銷、信息、法律和審計等專業(yè)領域董事監(jiān)事任職。優(yōu)化調整出資企業(yè)董事會人員結構，實現(xiàn)董事會應建盡建子企業(yè)外部董事占多數(shù)全覆蓋，法人治理結構更加完善。以專職董監(jiān)事辦公室為依托，實施統(tǒng)一集中管理，通過建立完善外部董事監(jiān)事履職服務支撐機制，確保外部董事監(jiān)事依法行權履職，深入推進出資企業(yè)董事會、監(jiān)事會建設，提升規(guī)范化管理水平。

 

增強經(jīng)理層成員活力。牢牢牽住改革工作中經(jīng)理層任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，構建基于中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的新型經(jīng)營責任制，出臺各級分子公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理細則，制定專項工作方案，全面推行任期制和契約化管理。合理制定指標目標，抓住不同經(jīng)理層成員的關鍵崗位職責，科學制定經(jīng)營業(yè)績考核指標目標，“一人一表”簽訂年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書，提升契約的針對性和有效性。建立“摸高”機制，按照“跳一跳、摸得著”的原則，對部分指標設立合理的挑戰(zhàn)值，充分激發(fā)經(jīng)理層人員潛力和活力?？茖W設計薪酬考核評價規(guī)則，堅持薪酬與業(yè)績直接聯(lián)動，在契約中明確業(yè)績貢獻與薪酬兌現(xiàn)的關聯(lián)規(guī)則，突出經(jīng)營業(yè)績、剛性獎懲。截至目前，廣東電網(wǎng)公司和下屬25家分公司、8家子公司、155家四級分子公司均完成任期制和契約化管理簽約工作，實現(xiàn)各層級單位和經(jīng)理層成員100%覆蓋。

 

健全制度體系建設。以三項制度改革目標任務為主線，緊密圍繞改革重難點指標，修訂完善選人用人、勞動用工、考核分配等相關制度25份，強化同頻共振、步調一致，形成“制度合力”。同時，利用專題培訓、交流研討、內宣媒介等多種宣傳渠道和載體，廣而告知制度核心內容，讓各層級干部員工知曉、熟悉，并以發(fā)展的眼光認識和看待改革，將制度優(yōu)勢更好地轉化為治理效能。

 

優(yōu)配置，深化內部人才市場建設

 

廣東電網(wǎng)公司以“搭平臺、建模型、通橋梁、激活力”為總體思路，構建“有序流動、精準選配、透明高效、活力迸發(fā)”的企業(yè)內部人才市場，創(chuàng)新人才配置流動方式，為“崗位能上能下、員工能進能出”提供平臺，為企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展提供強有力的組織保障和人才支撐。

 

“搭平臺”暢通流動通道。突破人才交流的體制機制障礙，構建“省、地”兩級內部人才市場，為全體干部員工提供了公開透明的職業(yè)發(fā)展平臺，引導人才跨區(qū)域、跨單位、跨專業(yè)流動，實現(xiàn)人才高效配置、均衡發(fā)展。2019年內部人才市場建成以來，累計完成314批次近3000個空缺崗位公開競聘，吸引近2萬人次報名參加，崗位競爭比甚至高達93:1，員工在獲得更大范圍、更高層級發(fā)展機會的同時，市場在企業(yè)人力資源配置中的基礎性作用得到全面發(fā)揮。

 

“建模型”精準選配人才。打破“千人一面”的傳統(tǒng)測評方式，基于“人—崗位—組織”匹配原則，創(chuàng)新構建人才市場競聘測評體系。設計具備差異性、可量化特點的3類崗位評價標準，結合不同崗位的能力素質要求，梳理出各類崗位人員的22個核心能力指標，為人員選拔測評提供科學合理的依據(jù)。靈活運用無領導小組、公文筐等多種測評方法，對競聘者進行科學、客觀、準確的評價。突破傳統(tǒng)、冗長、低效的競聘流程，大膽變革競聘模式，讓員工憑能力、憑業(yè)績說話，將合適的人選聘到合適的崗位上，實現(xiàn)“人崗匹配、人事相宜”，大幅提高了人工成本投入與產出的效能。

 

“通橋梁”推動數(shù)字化轉型。解決傳統(tǒng)招聘信息不對稱問題，建成集“管理后臺端+用戶移動端+用戶電腦端”三端功能為一體的省級電網(wǎng)公司數(shù)字化競聘平臺，為用人單位和廣大員工搭建起了信息化供需橋梁。用人單位精準發(fā)布崗位需求、員工自主報名心儀崗位，實現(xiàn)人才競聘工作全流程信息化管理，有效降低了競聘管理的時間成本、人力成本。整合人資系統(tǒng)、培評系統(tǒng)、專家系統(tǒng)等多個數(shù)據(jù)庫資源，打造“數(shù)據(jù)航母”，通過人才市場“一個平臺”實現(xiàn)競聘數(shù)據(jù)的高效應用，推動人才招聘數(shù)字化、智能化轉型。

 

“激活力”營造成才氛圍。從提升每一位員工參與度、認可度、向心力著手，持續(xù)提升市場熱度、溫度、認可度、信譽度。不斷優(yōu)化人才市場規(guī)則，擴大交易品類和規(guī)模，凈化市場生態(tài)，為員工成長成才營造良好的環(huán)境。建立人才市場激勵保障機制，加強員工人文關懷，多渠道廣泛聽取意見和建議，有效解決員工應聘顧慮，積極為人才松綁。打通“選、用、育、留”人才工作全鏈條管理，賦予員工更多的提升機會和空間。把“能者上、庸者下、劣者汰”的理念轉化為制度化、常態(tài)化工作，調動員工提升自我的內生動力。

 

強管理，建立健全市場化用工機制

 

廣東電網(wǎng)公司建立健全以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，進一步優(yōu)化員工輪崗、轉崗、降崗、退出等管理要求，促進員工能進能出。

 

強化勞動合同管理。將員工管理相關制度要求深度融入勞動合同條款，組織各層級抓好宣貫告知。強化員工入職管理和試用期滿考核，對不符合錄用條件的，依法解除勞動合同；強化勞動合同續(xù)期考核，通過開展合同期內綜合量化考核，對考核不合格的員工，依法終止勞動合同。

 

明確員工行為“底線”。依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度關于員工退出的相關要求，建立員工行為“底線”負面清單，明確19種“應出”情形，為員工市場化管理提供規(guī)范指引，暢通退出通道，激發(fā)員工在崗履職盡責。

 

建立崗位動態(tài)管理機制。通過綜合分析員工履職能力、績效考核等因素，動態(tài)調整員工崗級，持續(xù)開展對績效不理想、履職能力不足員工的轉崗或降崗降級。同時，試點打造回爐庫，將履職能力欠佳人員納入回爐庫管理，針對性開展專項適崗提升培訓，并建立出庫評價機制，對逾期未通過考核評價出庫的人員予以降崗降級。

 

加強崗評結果應用。以暢通員工職業(yè)發(fā)展為導向，進一步完善崗評與崗位能上能下、員工能進能出的關聯(lián)機制，落實持證上崗要求，并通過評估監(jiān)管和監(jiān)督檢查確保崗評結果剛性執(zhí)行，切實提高員工崗位勝任能力。對能勝任高崗位層級的員工，結合崗位空缺、個人資質、人崗匹配度和績效表現(xiàn)等情況晉級聘任；對不能勝任本崗位層級的員工，予以降崗或轉崗；對無法達到崗評持證上崗最低要求的員工，依法依規(guī)予以退出。

 

重激勵，構建量化薪酬分配機制

 

廣東電網(wǎng)公司持續(xù)深化薪酬分配改革，建立了“以業(yè)績貢獻為導向，注重效率優(yōu)先”的工資分配原則，構建了覆蓋省、地、縣、班站所的工資量化分配機制，加強工資分配與業(yè)績貢獻和人員效率的掛鉤力度，真正體現(xiàn)了“工資是干出來的”“業(yè)績升薪酬升，業(yè)績降薪酬降”。

 

優(yōu)化工資基數(shù)決定機制，構建量化分配模型。工資基數(shù)是工資總額最重要組成部分，廣東電網(wǎng)公司基于企業(yè)規(guī)模（總資產、售電量等）、企業(yè)效益（勞動生產率、人事費用率等）、地緣因素（居民消費價格指數(shù)、社平工資等）等維度指標，引入數(shù)學函數(shù)，研究構建了基于企業(yè)競爭力的工資水平分析模型，對各分子公司工資基數(shù)進行一年一核定，重點突出業(yè)績貢獻和人員效率，形成了“工資基數(shù)與企業(yè)業(yè)績、效率同向變化”的良性循環(huán)。

 

用好用活工資增量，強化業(yè)績分配導向。利用雙因素理論，更加突出業(yè)績貢獻導向，并適當考慮保健因素，將工資增量分為基本增量和績效增量?；驹隽扛鶕?jù)CPI增幅和整體工資增量情況進行核定，以基本滿足物價因素等帶來的工資基本增長需求。績效增量分為業(yè)績獎勵金和專項獎勵金兩部分，與各單位業(yè)績考核結果、重點目標任務完成情況及突出貢獻情況等掛鉤，引導各分子公司勇于擔當、攻堅克難、開拓創(chuàng)新，調動廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

 

深化劃小分配單元，完善員工工資分配。制定劃小工資分配單元和班組工分計酬操作指引，充分授予各級直線經(jīng)理考核分配自主權，提供目標薪酬、量化薪酬和混合薪酬三種分配模式供直線經(jīng)理參考，提高其在考核分配方面的應用能力，推動其建立健全適合本團隊的內部分配機制，真正將以業(yè)績?yōu)閷虻墓べY分配機制延伸覆蓋至基層班站所，用活用好績效工資，合理拉開分配差距。

 

加強工資分配監(jiān)督評價，確保分配政策有效落實。建立工資分配清算評估標準，從機制建設、過程管控、實施效果三個維度構建評估模型，圍繞分配制度建設、直線經(jīng)理指導、工資分配差距等方面對分子公司工資分配政策執(zhí)行情況按年度進行評估清算，注重定性與定量相結合、過程與結果相兼顧，促使工資分配政策落實到位和持續(xù)優(yōu)化完善。